PPORF

روش بهبود انقلابي كارخانه جات

از سنتي تا ناب

بنا به درخواست يك شركت دولتي درصدد شديم تا از بين روشهاي مختلف بهبود روشي را بيايم كه داراي ويژگي هاي زير باشد :

۱- مستمر

۲- داراي هدف و استراتژي مشخص

۳- قابل ارزيابي و مقايسه با ساير صنايع مشابه

۴- قابليت برنامه ريزي و زمانبندي حوزه فعاليتها

۵- به روز

۶- فراگير  در كل سازمان و فعاليتهاي آن

۷- با رويكردي به مباحث نوين مديريت ( توليد ناب)

۸- جهاني بودن روشهاي بهبود

۹- برنامه ميان مدت (حداكثر سه سال)

۱۰ – كاملا( ارزش گرا )با هدف آفرينش ارزش و حذف اتلاف

پيشنهاد من اين بود:  

 

برنامه عملي جهت ايجاد تحول در كارخانه جات

با متدلوژي بهبود هاي انقلابي

 Practical program of Revolution in Factories

توان اين برنامه در بهبود فوق سريع كارخانه جات از سنتي به توليد ناب بسيار بالا است و قابليتهاي اجرايي بسياري دارد. اين برنامه بهبود ژاپني است و ارزش محور مي باشد و با ارائه برنامه در بيست محور عملياتي كارخانه و رتبه بندي سطح بهبود در هر محور به 5 سطح امكان فازبندي و دستيابي طي دوره كوتاه مدت را فراهم مي آورد.

یک نمونه اجرایی از پیاده سازی سیستم بهبود انقلابی در صنایع پوشاک

pporf in Garment industry

 

مقدمه
بطور کلی دو انقلاب در ابتدا و انتهاي قرن بيستم در شیوه تولید کالا در جهان رخ داد. انقلاب آغازين همانا ظهور توليد انبوه و پايان عصر توليد دستي است، - که عده ای آن را نقطه عطف مهندسی صنایع محسوب می کنند.- و انقلاب پاياني نیز ظهورنگرش ناب در عرصه تولید و خاتمه يافتن عصر توليد انبوه می باشد .
پس از جنگ جهاني اول هنري فورد( و نیز پس از او آلفرد اسلون "مدير جنرال موتورز") توليدات صنعتي جهان را از شیوه توليد دستي كه شركتهاي اروپايي رواج داده بودند، در آورده و به عصر توليد انبوه كشاند. مبنا و اساس کار فورد در طرحریزی تولید انبوه، سیستم تقسیم کار بود، که پیش از او توسط "ایلایویدنی" دانشمند هموطنش در سال 1815 مطرح شده بود، ولی او توانست به این سیستم شکلی سازمان یافته بخشد، و پدر تقسیم کار لقب گیرد. باترويج اين شيوه توليد، در تمام صنايع آمریکا، این شیوه رهبر جديد شيوه هاي توليدي گرديد و صنعت خودروسازي موتور و قلب تپنده اقتصاد اين كشور شد. در همين راستا، پيتر دراكر در سال 1946 لقب "صنعت صنعتها" رابه صنعت خودروسازي اطلاق كرد.
توليد ناب نیز در سالهاي پاياني جنگ جهاني دوم توسط تااي چي اوهنو درشركت خودروسازي تويوتا در ژاپن مطرح گرديد. بحث توليد ناب در سال 1990توسط جيمز ووماك و همكارانش از دانشگاه MIT در قالب يك كار تحقيقي با عنوان "ماشيني كه جهان را تغيير داد" منتشر گرديد. او و همكارانش توليد ناب را تقريبا به عنوان تركيبي از مدل توليد سنتي (FORD) و كنترل اجتماعي در محيط توليد ژاپني مي شناسند.و در سرتاسر کتاب می کوشند تا جوابی مناسب برای این سوال بیابند که: چگونه می توان یک سازمان آلوده به تولید انبوه را ناب کرد؟
اکنون پس از بیان مقدمه ای از چگونگی تکامل شیوه های تولید، از تولید دستی تا تولید ناب، به تعریف و ذکر برخی ویژگی های هر یک از این شیوه ها پرداخته، تا با این شیوه های تولید و مشخصا شیوه تولید ناب بیشتر آشنا شویم.
تولید دستی:
توليدگر دستي از كارگران بسيار ماهر و ابزارهاي ساده اما انعطاف پذير استفاده مي كند تا دقيقا آنچه را بسازد كه مشتري ميخواهد. يعني يك واحد در يك زمان . از ضعفهاي توليد دستي اين است كه قيمت محصول بالا بوده و در صورت افزايش حجم توليد، قيمت پايين نمي آيد. امروزه در مورد ماهواره ها و سفينه هاي فضايي كه برجسته ترين توليدات دستي هستند همين مشكل وجود دارد .
توليد انبوه:
توليدگر انبوه در طراحي محصولات از متخصصان ماهر استفاده مي كند، اما اين محصولات توسط كارگران غيرماهر ساخته مي شوند كه ماشين آلات گران و تك منظوره راهدايت مي كنند. اين محصولات همشكل ماشيني ، در حجم بسيار بالا توليد مي شوند. ازآنجا كه توليد محصول جديد محتاج تغيير كل سيستم است ، بسي گرانتر از محصول قبلي خواهد شد. از اين رو توليد كننده انبوه تا جايي كه ممكن باشد، از نوآوري در طرح خودداري مي كند. در نتيجه اينكه محصول ، به قيمت از دست رفتن تنوع و به دليل وجود روشهاي كاري كه براي كاركنان كسالت بار است ، ارزانتر در اختيار خريدار قرار مي گيرد.
(اگر دانشجوی صنایع همین دانشگاه هستید و تاکنون با استاد فر کلاس داشته اید، حتما به کرات از ایشان شنیده اید که یکی از دلایل غیر قابل رقابت بودن کالاهای ساخت داخل با کالاهای مشابه خارجی ، قیمت نسبتا بالای آنهاست که دلیل آن عدم استفاده از تکنولوژی برتر – دستگاههای گران قیمت- و در نتیجه تیراژ پایین آنها می باشد، که به نظر می رسد این مطلب یکی از پایه ای ترین مسائل در شکل گیری تولید انبوه بوده است.)
تولید ناب:
اما تولید ناب، اگر بخواهیم تعریف ساده و قابل فهمی از تولید ناب داشته باشیم، باید بگویم در اصل تولید ناب تلفیقی از تولید دستی و تولید انبوه است. به شکلی که انعطاف پذیری در تولید را از تولید دستی و قیمت ارزان کالای تولید شده را از تولید انبوه ، وام می گیرد.
تاریخچه ای از چگونگی پیدایش نگرش ناب:
زادگاه توليد ناب در شركت تويوتا در جزيره ناگويا در ژاپن است . خانواده تويوتا در صنعت ماشين آلات نساجي فعال بودند و در دهه 1930 به دليل نيازشديد دولت ژاپن شركت مذكور وارد صنعت وسايل نقليه موتوري گرديد . در آن سالها اين شركت بامشكلاتي از قبيل بازار داخلي كوچك ، نيروي كار ثابت ، فقدان سرمايه كافي و رقباي خارجي علاقه مند به بازار ژاپن روبرو بود.
درهمین زمان آیجی تویوتا با مهندس شرکت تایچی اوهونو برای الگوبرداری از شیوه تولید صنعت اتومبیل سازی آمریکا به این کشور سفر کرده واز شركت اتومبيل سازي فورد بازديد به عمل آوردند و نهايتا به اين نتيجه رسيدند كه اصول توليد انبوه قابليت پياده سازي در ژاپن را ندارد و اين سيستم پر از مودا (در زبان ژاپنی به معنای اتلاف ) است. برهمین اساس آنها شیوه جدیدی درتولید را ایجاد کردند که بعدها تولید ناب نام گرفت.
بطور کلی تولید ناب یک فلسفه تولیدی است که زمان تدارک بین سفارش مشتری و ارسال محصولات یا قطعات را با از بین بردن انواع اتلاف ها کوتاه میکند. از این رو باید پیش از هر چیز دیگر با انواع اتلاف ها و یا به بیان ژاپنی انواع موداها، آشنا شد.
7+1 نوع از اتلاف ها:
1. تولید اضافی و بیش از دریافت تقاضا overproduction
که هم شامل زمان می شود و هم مقدار؛ یعنی تولیدی بیش از نیاز مشتری و زودتر از سفارش او.
2. تاخیر ها و انتظارات؛
که شامل انتظار افراد برای ماشین ها، مواد اولیه، ابزار ، نگهداری و ... و نیز انتظار ماشین ها برای افراد، ابزار ، مواد خام و... می باشد.
3. حمل و نقل غیر ضروری مواد
4. پردازش بیش از حد قطعات به خاطر طراحی ضعیف ابزار یا قطعه؛ over processing
5. موجودیها؛ inventories
که شامل: مواد اولیه ، نیم ساخته، محصول و در نهایتا کالای در راه است.
در عرصه تولید ناب بسیار سخن از کاهش موجودیها برای شناسایی دقیق مشکلات و نواقص راه تولید است. چراکه موجودی زیاد می تواند بسیاری از عیوب و مشکلات تولید را را پنهان کند.
6. حرکات غیر ضروری کارکنان؛
هر حرکتی از کارکنان و ماشین آلات ، که برافزایش ارزش کالای تولیدی اثری نداشته باشد.
7. تولیدات معیوب defective production
که متشکل از انواع ضایعات و دورانداختنی ها در جریان تولید، دوباره کاری ها و برگشت مشتریان است.
7+1- طراحی ناقص؛
طرحی که نیاز های مشتری را در نظر نمی گیرد.
-البته این مورد آخر جزء موداهای اصلی نبوده و ممکن است درصورت مراجعه به منابع مختلف آن را مشاهده نکنید، چراکه این مورد، اخیراٌ و در جریان کنفرانس تولید ناب در آمریکای شمالی در اکتبر 2003 به موداهای دیگر پیوست، به همین جهت است که مستقلا به عنوان هشتمین مودا از آن یاد نمی شود.-
اصول تفکر ناب:
1. تعیین ارزش محصول از دیدگاه مشتری value
2. شناسایی جریان ارزش محصول value stream
اگر بخواهیم فعالیت های یک موسسه را بر اساس جریان ارزش تقسیم بندی کنیم به تقسیم بندی زیر نایل خواهیم گشت:
· فعالیت هایی که آشکارا ارزش آفرینند.
· فعالیت هایی که ارزش آفرین نیستند، ولی اجتناب ناپذیرند یعنی در صورت حذف در روند تولید اثر می گذارند.
· فعالیت هایی که هیچ ارزشی نمی افرینند و براحتی می توان آنها را حذف کرد.
نهایتاٌ باید توجه داشت که در کل حرکت تولید باید به سمتی برود که تماماٌ ارزش باشد.
اما جریان ارزش خود به سه بعد دیگر نیز قابل تقسیم است:
· بعد فیزیکی یا تولید؛ که از مواد اولیه شروع شده و به تولید محصول می رسد.
· بعد برنامه ریزی یا زمانبندی ؛ که از سفارش گیری شروع شده و به تحویل می رسد.
· بعد طراحی و مهندسی ؛ که یک فکر اولیه شروع شده و به نمونه اولیه می رسد.
3. ایجاد حرکت بدون وقفه flow
4. ایجاد امکان کشش در زنجیر pull
5. کمال perfection
اما همان گونه که گفته شد یکی از ویژگی های متفاوت تولید ناب ، بکارگیری سیستم تولید کششی در آن است. سیستمی که اوهونو از یک سوپرمارکت بزرگ در آمریکا الهام گرفت.
انواع تولید از نظر عرضه و تقاضا:
1- تولید کششی: تولیدی است که انجام فعالیت در آن برمبنای تقاضای مشتریان صورت می گیرد.
2- تولید فشاری: تولیدی است که انجام فعالیت در آن بر مبنای پیش بینی تقاضا توسط عرضه کنندگان صورت می گیرد.
اما کاربرد مفهوم کشش در یک کارگاه بدین صورت است: که هر ایستگاه مشتری ایستگاه قبلی است.


· به این سیستم، سیستم کششی و کانبان گفته می شود که یکی از راهکارهای تولید ناب در ساخت محصول است.
سیستم کششی و کانبان: به کمک این سیستم تولید آبشاری و دستورات توزیع، از فعالیت های پایین دستی تا بالا دستی انجام می شود. تامین کنندگان بالا دستی تا زمانیکه از مشتریان پایین دستی یک علامت نیاز دریافت نکنند، تولید نمی کنند و جریان با استفاده از سیستم کانبان کنترل می شود.
راهکارهای تولید ناب در ساخت محصول:
· 5s ؛ پنج قدم برای سازماندهی محل کار و استاندارد سازی که همگی در زبان ژاپنی با حرف s شروع می شوند.
که به مرتب سازی، به ترتیب چیدن ، تمیز کردن، استانداردسازی و نگهداری ترجمه می شوند.
· منابع منعطف Flexible resource
· ساخت سلولی cellular manufacturing:
هدف ایجاد جریان یک تکه ارتباطات و مرتب کردن فیزیکی مراحل فرایند دستی و ماشینی است، به صورتیکه موثرترین ترکیب را داشته باشد. همچنین به حداکثر رساندن ارزش افزوده با حداقل تلفات، هدف دیگری است که برای این منظور در نظر گرفته می شود.
· آماده سازی سریع Quick set up
· نگهداری و تعمیرات بهره ور فراگیر TMP
این راهبرد تعمیرات، کارایی کلی تجهیزات را به حداکثر می رساند.
· کنترل دیداریVisual Control:
کنترل دیداری همه ابزارها، قطعات، فعالیت های تولیدی و شاخص های مورد نظر بطوریکه هرکسی را شامل شود، می تواند به درک وضعیت سیستم به عنوان یک کل کمک کند.
· کانبان Kanban
· دسته های تولید کوچک Small Lot Production
· کیفیت در منبع quality at the source
و مواردی دیگر از قبیل : گروه گرایی، کاهش اندازه بسته ها، نقطه استفاده از انبار، درست به موقع Just In Time، ضد خطا poka-yoke، اتوماسیون jidoka و بهبود مستمر.
اهداف تولید ناب:
اما برخی از اهداف تولید ناب عبارتند از:
1- موجودی صفر zero-inventory
2 – ضايعات صفر zero- defection
3- زمان آماده سازی صفر
4 – حمل و نقل صفر
5 –از کارافتادگی ماشين آلات صفر
6 – ليدتايم صفر (زمان تدارک بین سفارش مشتری تا ارسال محصولات ویا قطعات) zero lead time

نتیجه گیری:
امروزه برای یک رقابت سالم و موفق در اقتصاد، لازم است که اگر از رقبای جهانی بهتر نیستید، لااقل به خوبی هریک از آنها باشید. این فقط در مورد کیفیت صادق نیست، بلکه در مورد قیمت ها، سفارش، فرایند جابجایی، راه اندازی پاسخگویی و دیگر زمان های چرخه نیز صادق است.
تولید ناب در اموری نظیر کار گروهی، یادگیری و آموزش مداوم، تولید سلولی و تعمیرات و نگهداری جامع تاکید دارد. از این رو می تواند از هر دو راهکار تدریجی و جهشی برای پیشرفت استفاده کند.
مهمترين ركن يك سيستم ناب ، ارتباط با مشتريان است كه كه فروشندگان شركت ناب باايجاد يك سيستم اطلاعاتي دقيق در صدد ايجاد يك رابطه بين كارخانه و مشتريان هستند به نحوي كه كارخانه بتواند نيازهاي مختلف مشتريان را دقيقا شناسايي كرده و باخلق يك محصول مناسب نيازهاي مشتريان بخشهاي مختلف بازار را پاسخ دهد. بنابراين در توليد ناب همه اجزاي سيستم به شكلي مطلوب منتفع مي شوند.

تا كنون انديشيده ايد كه در كنار ساختار هاي منسجمي كه با سرمايه گذاريهاي كلان و جمع آوري منابع كمياب ايجاد نموده ايد ، چه سيستمهاي ديگري به صورت خودروينده شكل گرفته اند و شريك منابع و امكانات و محصولات بنگاه اقتصادي شما شده اند. اساسا آيا هنگامي كه ايده ها و آرمانهاي شما در حال شكل گيري بوده اند و يا وقتي كه به همراه تيمهاي خود مشغول تدوين طرحهاي استراتژيك خود بوده ايد،‌ سهمي از منابع كمياب خود را براي سيستمهاي خودرويي كه در خلاء هاي سازماني شما روييده اند و پرورش يافته اند،‌كنار گذاشته ايد؟ يا ترجيح داده ايد در يك تعامل رقابتي و با سرمايه گذاري مناسب از رشد انبوهي از اين سيستمها جلوگيري به عمل آوريد؟ يا بسيار سودمندانه تر به دنبال اين بوده ايد كه در دوره رشد اين سيستمها و با ايجاد تغيير در ساختار آنها نتيجه فعاليتهاي سيستمهاي فوق را براي سازمانتان سودمند سازيد؟

در حاليكه شناخت ماهيت اين سيستمهاي خود روينده هنوز ميسر نشده است، قطعا تفكر در مورد نحوه تعامل سازمان با آنها به درستي امكان پذير نمي باشد.

سيستم هاي خود روينده

يكي از اصلي ترين دلايل زاده شدن سازمانها در نهاد هاي اجتماعي و اقتصادي، تحقق بخشيدن به اهداف بنيان گذاران و رهبران سازمان با بهره گيري از توان كار سازماندهي شده و گروهي مي باشد. بنابراين ماهيت يك سازمان را آرمانها و استراتژي هايش تعيين مي كنند و توانمندي مديريت و سطح مهارت و دانش نيروي انساني و مقدار منابع كمياب در دسترس، امكان پذيري دستيابي به آرمانها و اهداف را مشخص مي نمايد.

اما سازمان ، منابعش ، امكانات و تداركات موجود و حتي روند تصميم گيري هاي مديريتي سازمان محيطي را جهت رشد و پرورش سيستمهاي ديگري فراهم مي نمايد كه اصلا هيچ ارتباطي به اهداف سازمان نداشته، خودروينده بوده و به سبب وجود محيط مناسب امكان بالندگي و انسجام يافته اند. همانگونه كه وجود مواد غذايي مي تواند باعث شكل گيري سيستمهاي ارگانيك باكتريايي و ... گرديده و مصرف كنندگان متعددي را به سفره آماده اش دعوت نمايد، ساير منابع و امكانات تدارك ديده شده ديگر سازمان نيز محيط ايده آلي جهت شكل گيري سيستمهايي است كه مصرف كنندگان سفره آماده منابع سازمان بوده ، ليكن در فعاليتهايشان تعهدي به برآوردن اهداف سازمان ندارند. گاه رشد و نمو اين سيستم هاي خودروينده تا جايي پيش مي رود كه به يك ساختار هوشمند دگرديسي يافته و داراي آرمان و اهداف منحصر به خود گرديده و در يك تعامل رقابتي براي رشد و توسعه و دستيابي به اهدافش با عامل پيدايش خود درگير مي شود. يكي از اين گونه سيستمهاي خود روينده با ويژگيهاي هوشمند ، سازمانهاي غير رسمي هستند كه در كالبد سازمان رسمي شكل مي گيرند و دركامل ترين شكل ساختاري خود به صورت اتحاديه ها و گروه هاي ائتلافي ، جنبه رسمي نيز مي يابند در حاليكه كليه امكانات شامل فضاي فيزيكي، تجهيزات و سيستمهاي ارتباطي و حتي توانمنديهاي مهارتي و مديريتي و رهبري خود را از كالبد سازمان اصلي دريافت كرده اند. سازمان مجبور به بقا است و اين تضميني براي سيستمهاي خودروينده است كه بتوانند به رشد و توسعه خود در كالبد اين سازمان ادامه دهند.

دلايل پيدايش سيستم هاي خود روينده

هنگامي كه با يك مدل تصميم گيري چند متغيره با محدوديتهاي موجود كه تعدادي نيز مربوط به منابع سازمان هستند مواجه مي شويم . ايجاد منطقه موجه و دستيابي به جواب بهينه به معناي بهره گيري بهينه از برترين منابع با توجه به ساير منابع و محدوديتهاي مربوط به آنها است. قطعا حركت از هر گوشه منطقه موجه به گوشه ديگر به معناي جذب كامل يك منبع (‌به عنوان متغير اساسي كه غير اساسي مي شود) و جلب رضايت كامل يكي از محدوديتها است. در صورتي كه برنامه ريزي در مدل تصميم گيري آرماني نيز مد نظر باشد، اولويتها تعيين كننده بهترين تصميم و يا انتخاب نقطه موجه بهينه است.

اما آيا با مازاد منابع مواجه نخواهيم بود؟ آيا تمامي منابع در نقطه بهينه تصميم كاملا صرف مي شوند؟ به عبارت ساده تر آيا اين همه امكانات و منابع تمامي صرف دستيابي به اهداف سازمان مي گردد. مسلما خير.

بخشي از اين منابع كه مي تواند منابع مالي، نيروي انساني، مواد اوليه، ... به صورت مازاد باقي مي ماند كه شايد امكان ذخيره سازي در بهترين شرايط براي انها فراهم نباشد و حتي در صورت ذخيره سازي نيز از تصرف سيستمهاي خود روينده در امان نماند.

چند درصد مكالمات تلفني داخل سازمان در جهت فعاليتهاي سازمان مي باشد؟

چند درصد ترددهاي سازماني در جهت فعاليتهاي اصلي سازمان مي باشد؟

انگيزش واقعا نقشي در ارتقا بهره وري و كارائي سازمان دارد؟

 آيا مقدار سرمايه گذاري شده در بخش انگيزش قابل ارزيابي دقيق و مدبرانه جهت برگشت سرمايه مي باشد به شكلي كه شاخص برگشت سرمايه تكرار پذير باشد؟

سيستمهاي ارگانيك غير انساني كه در تعامل رقابتي با سازمان شما هستند چه هزينه هايي را به سازمان شما تحميل مي كنند؟ اين سيسمتهاي چگونه شكل گرفته اند؟

تا چه حدي شما تاوان آنتروپي مثبت را مي پردازيد؟

آيا اهداف سايه و تبهگن افراد خاصي از سازمان كه در زير جلد اهداف سازماني اميال و خواسته هاي فردي را تامين مي كنند در هر مرحله از شكل گيري تصميم ها شناسايي شده اند؟

اتلافهاي سازمان خود را برشماريد و ببينيد هر اتلاف در جهت منافع كدام سيستم خود روينده فرضي اتفاق مي افتد؟

ضايعات ناشي از عدم تمركز يا به عبارتي راحت طلبي و رفاه بيشتر اپراتور ، جابجايي هاي اضافي براي برآوردن اهداف و نيتهاي شخصي، پردازش هاي اضافي جهت جلب توجه هاي فردي در برابر مديريت،...

هزينه هاي اين سيستمهاي خود روينده نه تنها در برگيرنده منابع از دست رفته است كه به حوزه متغيرهاي تصميم سازمان نيز نفوذ كرده و با تغيير در اهيت اين تصميم ها منجر به تامين ضمني اهداف سيستمهاي خودروينده مي شود.

ادامه در پست بعدي...